华为业务拓展勾勒新图景

华为不再仅仅是聚焦于运营商业务的公司，其业务范围现已十分广泛。它不仅涉足政企业务，还涵盖了数字能源、云计算、智能汽车解决方案等新兴领域，甚至涉足核心零部件的生产。这种业务的广泛拓展，导致传统供应商与客户的界限变得模糊不清，一个复杂的供应链生态系统正在逐步形成。这一切，都给企业的供应链管理带来了全新的挑战和变革的需求。

华为在多个领域拓展业务，使其在众多行业中脱颖而出。然而，这也使得其供应链结构变得复杂，不再是简单的线性模式，而是形成了错综复杂的网络。这涉及到了更多的企业和各种因素，导致供应链管理的难度大幅增加，迫切需要创新和改进。

韧性与极简的平衡难题

企业作为商业实体，其资源是有限的。在建立供应链网络的过程中，必须兼顾其抗风险能力，确保能够面对各种潜在挑战，同时也要避免无限制地投入资源进行过多冗余和备份。这时候，“极简”理念显得尤为关键。我们还需考虑客户的体验、成本效益以及长期的可持续发展。

若企业只看重韧性而忽略“极简”原则，其运营成本会显著上升，竞争力也会随之减弱；而若一味追求“极简”，缺乏必要的缓冲和韧性，一旦遭遇风险，供应链可能很快就会崩溃。华为如何在“极简”与韧性之间取得平衡，这对其供应链的成败至关重要。

ERP的时代之变

传统ERP系统主要依赖企业内部资源来管理供需关系。然而，在华为所处的这个数字化时代，仅靠内部资源的管理模式已不足以应对供应生态系统的复杂性。ERP系统需要不断更新，以适应新的供应链环境，发挥其应有的作用。

在数字时代，供应生态网络中的数据流动既迅速又复杂，单个企业的资源管理已无法满足上下游协同的需求。因此，ERP系统的升级和改造变得十分迫切，它必须能够适应多个企业、多种因素的复杂管理模式，以确保企业在供应生态中的稳定运作。

SCOR标准的革新信号

2022年推出的第14版SCOR数字标准发生了显著变动，于L1流程之上增设了L0流程。这次更新着重突出了与供应链战略整合及赋能相关的各项业务，包括业务规则的制定与管控、数据信息与技术管理、风险控制以及ESG等多个领域。

这一调整显示出供应链管理正迈向全面和细致化的新阶段。它不再局限于单一的业务流程，而是进化为涵盖战略层次、整合多个关键环节的综合性管理体系。华为等公司在进行供应链数字化转型的过程中，必须主动适应这一趋势，采纳并实践新的管理思想和手段。

供应链管理本质之变

供应链管理水平不断提高，使得供应链从线性模式发展至生态系统，其核心管理方式经历了翻天覆地的变化。这种变化体现在，供应链不再局限于单一企业，而是扩展到了由多个企业构成的复杂网络。同时，管理焦点也从单一物料延伸至物料、产能、运能等多个方面。

企业面临新的要求，需要提升自身能力。它们需拆除内部障碍，与伙伴紧密合作；同时，要应对更多的不确定因素，保证资源的最佳分配。在此转型阶段，华为正经历着对传统管理方法的根本变革。

ERP+能力建设三举措

数据共享、流程对接、场景共建，这三项措施是打造ERP+供应生态资源计划的核心步骤。企业同生态伙伴共享数据，有助于整合生产资源，拓宽知识领域，并能迅速应对外部挑战。

华为与众多供应商紧密合作，共同交换信息，识别出关键的供应节点，并构建了高效的预测协作体系，显著简化了管理流程。此外，华为还建立了供应商协作平台，整合了丰富的生态数据，提高了数据需求的满足度。经过多年的努力和运营，华为已基本实现了数字化转型的目标，为供应链资源的规划与执行打下了坚实的基础。

你如何看待华为在供应链数字化转型方面的尝试，这些做法是否能在其他公司顺利推广？